http://the-ebook.pev.pl

Praca kierownika – planowanie, organizowanie, motywacja, kontrola
Organizacja w znaczeniu:
 rzeczowym – każda rzecz zorganizowana (całość, której elementy dobrano i połączono dla realizacji celu) np. przedsiębiorstwo, zespół ludzi, urządzenie techniczne
 atrybutowym – sposób zorganizowania (sposób doboru i łączenia części dla powodzenia całości)
 czynnościowym – organizowanie (działanie polegające na doborze i łączeniu części w całość dla uzyskania powodzenia całości lub poprawy sytuacji)
Możemy wyróżnić trzy rodzaje organizacji w sensie rzeczowym – urządzenia techniczne, organizacje społeczne, instytucje (ludzie i środki działania)
Instytucje – grupy organizacji:
 złożona z ludzi i rzeczowych środków działania
 posiada cel o charakterze powtarzalnym
 o działaniu wyznaczonym przepisami
 podlegająca zarządzeniu
Zarządzanie – określanie celu dla kierowanej jednostki i tworzenie warunków umożliwiających realizację tego celu
Kierowanie – stawianie celu i tworzenie warunków do jego realizacji
Tworzenie warunków – dostarczanie środków, podział zadań i przydział środków, system motywacji, ocena stopnia wykonania celu, organizowanie planu działania
Przedmiotem nauki o organizacji i zarządzaniu są ludzie i rzeczowe środki działania (warunki, narzędzia, procesy) dobrane i połączone dla sprawnej realizacji wspólnego celu
Podstawowe pytania nauk o organizacji i zarządzaniu:
 jak należy sprawnie organizować działania ludzi (indywidualne i zespołowe)
 jak zapewnić sprawne funkcjonowanie i rozwój stworzonych przez człowieka całości organizacyjnych
Organizacja i zarządzanie to nauka empiryczna (podstawą jest obserwacja rzeczywistości, rozwija się dla potrzeb praktyki, jest nauką sytuacyjną, rozwiązania proponowane zależą od uwarunkowań, sytuacji, nie ma uniwersalnych wzorców)
Cechy nauk:
 obiekt badań
 interdyscyplinarny charakter – powiązana z innymi naukami, korzysta z dorobku innych nauk i daje wiedzę pomagającą innym naukom
 posiada własną metodę dochodzenia do twierdzeń
Prakseologiczne kryteria oceny organizacji i funkcjonowania instytucji:
1. skuteczność – stopień osiągnięcia celu (koncepcja stawiania celu: specyficzny, mierzalny, atrakcyjny, realny, terminowy), działanie może być skuteczne, nie w pełni
skuteczne, nieskuteczne, przeciwskuteczne, jeśli nie jesteśmy skuteczni, nie jesteśmy sprawni
2. ekonomiczność – stosunek efektów działania do nakładów (CWU/CK >1 ekonomiczne, =1 obojętne, <1 nieekonomiczne), ekonomizacja to zabiegi poprawiające wielkość tego współczynnika, istnieje pięć dróg ekonomizacji zadań (CWU ↑ CK const, CWU ↑↑ CK↑, CWU const CK↓, CWU ↓ CK↓↓, CWU ↑, CK↓, dwie pierwsze to drogi wydajnościowe, dwie kolejne to drogi oszczędnościowe)
3. korzystność – różnice efektów (CWU – CK >0 korzystne, <0 niekorzystne, =0 neutralnie korzystne)
WYBÓR WARIANTÓW
1. Główne kryterium ekonomiczność
 eliminujemy warianty nieskuteczne
 spośród skutecznych wybieramy najekonomiczniejsze
 spośród najekonomiczniejszych wybieramy najskuteczniejszy
2. Główne kryterium korzystność
 jw.
 spośród skutecznych wybieramy najkorzystniejsze
 spośród najkorzystniejszych wybieramy najskuteczniejsze
3. Główne kryterium skuteczność
 jw.
 spośród skutecznych wybieramy najskuteczniejsze
 spośród najskuteczniejszych wyboru dokonujemy w oparciu o korzystność bądź ekonomiczność
Nauki, z którymi współpracuje OiZ:
 prakseologia – daje wytyczne jak budować sprawne organizacje, jak sprawnie nimi zarządzać, daje kryteria porównania i wyboru rozwiązań najskuteczniejszych
 nauki prawne – wyznaczają warunki funkcjonowania organizacji
 nauki przyrodnicze – medycyna pracy, nauka o zagrożeniach w procesie pracy, BHP, fizjologia pracy
 nauki społeczne – psychologia pracy, socjologia pracy, reakcje, motywy zachowań, funkcjonowanie zespołów ludzi
 organizatoryka – nauka o budowaniu sprawnych rozwiązań funkcjonalnych
 ekonomia – analizuje, daje wiedzę o zjawiskach w makroskali
 nauki techniczne – nauki o technicznym wyposażeniu człowieka w procesach pracy
 ekonomiki szczegółowe – specyfika instytucji poszczególnych branż
Sposób działania to umyślny dobór zasobów i środków działania oraz zgodne z zamiarem ich zastosowanie.
Technika działania to szczegółowo opisany sposób działania.
Metoda to uświadomiony i uporządkowany sposób działania złożonego, powtarzalny z racji jego skuteczności.
Metody dochodzenia do twierdzeń w naukach o organizacji i zarządzaniu:
1. Doświadczenie życiowe (indywidualne i zbiorowe)
2. Wyprowadzanie hipotez z zakresu nauk OiZ
3. Weryfikacja hipotez (wdrożenie w instytucjach i eksperymenty)
4. Formułowanie twierdzeń z zakresu OiZ
Geneza odpowiada na pytanie kiedy i dlaczego powstało jakieś zjawisko.
OiZ powstała pod koniec XIX wieku w związku ze zmianą warunków (rewolucja naukowo-techniczna, wynikający z niej wzrost wielkości firm, zaczęła się produkcja na skalę masową)
i istniejącymi rozwiązaniami z zakresu OiZ (istniały jedynie takie struktury jak manufaktura – płaskie, bez hierarchii)
Ewolucja OiZ
1. Kierunek klasyczny (naukowego zarządzania) (koniec XIX w.)
2. Kierunek socjologiczny (stosunków międzyludzkich) (1920)
3. Kierunek psychologiczny (1940)
4. Kierunek systemowy (1970)
Kierunki w ewolucji nauki o zarządzaniu pod względem:
1. warunki powstania
2. główni przedstawiciele
3. przejawy niesprawności
4. sposoby poprawy niesprawności
5. człowiek i jego rola w organizacji
6. rola kierownika w organizacji
7. spojrzenie na organizację
Kierunek klasyczny:
Powstał pod koniec XIX w. otoczenie miało charakter stały (moda, technika, popyt stabilne), klienci o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, byli skłonni nabywać dobra seryjnie. Pracownicy o niskich kwalifikacjach o niskim poziomie zaspokojenia potrzeb, musieli pracować za wszelką cenę. Główni przedstawiciele: Taylor, Gantt, Emmerson, Gibreth, Adamiecki, Fayd, Wefer, Ford I. Niesprawności to marnotrawstwo czasu, niska wydajność, nieprzystosowanie warunków do wymogów organizmu człowieka. Wprowadzono daleko idący podział pracy, opracowano bardzo szczegółowe procedury wykonania każdej pracy, wyeliminowano wszystkie niepotrzebne czynności i straty czasu poza niezbędnymi fizjologicznie, drobiazgowa kontrola przestrzegania procedur, przystosowanie fizycznych warunków pracy do potrzeb pracującego. Człowieka widziano jako jednostkę ekonomiczną, reagującą tylko na bodźce pieniężne, bez kreatywności, o niskich kwalifikacjach. Kierownik to jedyny specjalista, od pracownika wymagano tylko pracy mięśni, kierownik opracowywał procedury, nadzorował ich realizację, odpowiedzialny za technikę. Styl kierowania autokratywny. Ogromny dystans między kierownikiem a pracownikiem, przepływ informacji – hierarchia. Organizację widziano jako maszynę, jednostkę, którą można całkowicie zaprogramować, jednostkę niewymagającą zmiany, doskonalenia. Problemem przed którym stawała organizacja było produkowanie.
Kierunek stosunków międzyludzkich:
Rozpoczął się około roku 1920, warunki to zmiana kwalifikacji ludzi, byli to wykwalifikowani ludzie, świadomi swoich kwalifikacji, powstały związki zawodowe, zmienił
się status materialny pracowników, ludzie o stosunkowo dobrze zaspokojonych potrzebach podstawowych. Otoczenie w dalszym ciągu nie przeszkadzało – brak gwałtownych zmian. Główni przedstawiciele: Mayo, Likert. Niesprawności to konflikty w zespole, duża liczba odejść ludzi z firmy, niewykonywanie poleceń przełożonych. Odkryto, że człowiek zadowolony pracuje wydajniej, zadowolenie pracownika zależy głównie od klimatu w firmie, pracownik przynosi do firmy problemy jakie ma poza firmą. Proponowano aby kierownik był kolegą pracowników, interesował się ich problemami, zaproponowano włączenie do społeczności firmy, również rodzin pracowników. Człowieka odkryto jako jednostkę społeczną, reaguje nie tylko na pieniądze, ale również na sytuację w firmie, mógł przekazywać zwierzchnikowi swoje sugestie. Oczekiwano od pracownika zaangażowania emocjonalnego i utożsamiania z firmą. Stosowano bodźce społeczne – zainteresowanie, przyjazne słowo, kierownik miał być inżynierem do spraw ludzkich, odpowiedzialnym za kształtowanie więzi, przewidywanie i rozwiązywanie konfliktów. Styl kierowania konsultatywny. Organizacja widziana była jako doskonaląca to co robiła do tej pory.
Kierunek psychologiczny:
Otoczenie stało się przeszkadzające, zmiany popytu, konkurencja, interwencjonizm państwowy. Otoczenie się poszerzyło, odbiorcy i dostawcy z innych regionów, coraz więcej uczestników gry rynkowej. Społeczeństwo z wysoko rozwiniętymi potrzebami wyższego rzędu, społeczeństwo industrialne, przemysłowe o wysokiej stopie rozwoju, ludzie którzy chcieli robić coś ciekawego, indywidualizacja i zmienność oczekiwań, coraz większa indywidualizacja potrzeb, chęć wyróżnienia się. główni przedstawiciele: Simon, March. Przejawy niesprawności to zły system informacyjny, komunikacja wewnątrz firmy, nadmierna centralizacja decyzji, opóźnienie reakcji firmy na zmiany otoczenia. Sposoby poprawy sprawności – włączenie do organizacji komunikacji poziomej, decentralizacja, delegacja uprawnień decyzyjnych, warunki tego to: chcieć, umieć, móc. Człowieka po raz pierwszy dostrzeżono jako jednostkę racjonalną, chcącą i potrafiącą podejmować decyzje, oczekiwano kreatywności, twórczości, odwagi, pomysłowości. Zakres przekazanych uprawnień – odejmowanie lub dodawanie stosowano jako bodźce negatywne lub pozytywne, miało to większy wpływ niż wynagrodzenie. Kierownik miał być dysponentem uprawnień decyzyjnych. Styl kierowania partycypacyjny – uczestniczący (podwładni współdecydują w tym co ich dotyczy). Kierownik miał sprawić żeby ludzie chcieli podejmować decyzje dobre dla firmy. Organizację po raz pierwszy postrzegano jako powiązaną z otoczeniem z koniecznością przystosowania się organizacji do otoczenia. Było to przystosowanie jednostronne z opóźnieniem. Organizacja zmieniała się dopiero gdy zmieniło się otoczenie – przystosowanie reaktywne (czy jakoś tak ).
Kierunek systemowy:
Otoczenie o charakterze burzliwego pola – zmienia się bardzo szybko, w sposób całkowicie nieprzewidywalny, przedsiębiorstwo jest coraz bardziej uzależnione od otoczenia, mamy do czynienia z globalizacją. Społeczeństwo postindustrialne, tzw. społeczeństwo wiedzy – głównym kapitałem firmy są ludzie i ich umysły – kapitał intelektualny. Ludzie przez całe życie uczący się, specjaliści w szerszym obszarze pracy niż do tej pory. Zmienność popytu, mody, oczekiwań, techniki, zmieniają się bardzo szybko. Główni przedstawiciele: Minzberg, Drucker, Gościński, Wawrzyniak, Obój. Przejawy niesprawności to zbyt wolne dostosowywanie się organizacji do otoczenia, pełna indywidualizacja poszczególnych ludzi i komórek. Mechanizm motywacyjny integrujący interesy decydenta z interesem firmy – np. 50% premii za osiągnięcia indywidualne, 30% za komórkę, 20% za firmę. Zaczyna się budować struktury elastyczne, które potrafią dostosować się do klienta. Przykładem struktur elastycznych są struktury macierzowe. W strukturach tych ludzie zmieniają się rolami, stały
rozwój pracowników, kryteria doboru pracowników kieruje się zdolnością i chęcią do samorozwoju i lojalność. Człowiek przede wszystkim staje się człowiekiem totalnym – kompleksowym, dostrzeżono że różni ludzie mają różne potrzeby. Kierownik w organizacji jest coachem, przewodnikiem, doradcą, styl nieingerujący, pozostawia podwładnym bardzo dużo swobody, zarządzanie przez wyjątki, reaguje tylko w wyjątkowych sytuacjach. Organizacja jest elastyczna, ucząca się, przystosowanie jest dwukierunkowe, dwustronne. Organizacja stara się aktywnie wpływać na otoczenie, chce przewidzieć jakie będzie otoczenie w przyszłości i już teraz się do niego przystosować.
ZARZĄDZANIE ORGANIZACJĄ
Kierowanie jest procesem dobrowolnego lub wymuszonego ograniczania swobody działania ludzi, realizowanym dla osiągnięcia powodzenia działania zbiorowego. Istotą tego procesu jest koordynacja zborowych wysiłków na pożądanym poziomie.
Koordynacja działań zespolonych obejmuje cały szereg złożonych przedsięwzięć. Generalnie można podzielić je na dwie podstawowe grupy:
1. wynegocjonowanie, wybór, wskazanie lub narzucenie wspólnej misji lub celu, do którego działający zespołowo winni zmierzać
2. uruchomienie systemu kierowania, który zapewni zgranie czasu, miejsca, ilości i jakości działań cząstkowych na poziomie niezbędnym do osiągnięcia celu działania zbiorowego
Zakres niezbędnej koordynacji działań wykonywanych przez kierującego będzie zależał od:
1. charakteru procesów działania zespołowego
2. poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego
3. poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu
Zarządzanie to rozporządzanie zasobami organizacji poprzez działanie z ludźmi i poprzez ludzi, w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.
Charakteryzuje się ono:
 prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o misji i celach organizacji działania zespołowego
 prawem zarządzającego do decydowania lub współdecydowania o kierunkach i sposobach wykorzystania zasobów organizacji działania zespołowego (materialnych, finansowych, ludzkich) dla stworzenia warunków do realizacji celów i zadań
Prawa te wynikają z prawa własności zarządzającego w stosunku do zasobów. Mogą też wynikać z przekazania przez właściciela uprawnień wynikających z prawa własności na rzecz menadżera. Zarządzający sprawuje wówczas swoją funkcję w imieniu i na rzecz właściciela zasobów.
Do poszczególnych uprawnień rozporządzania zaliczymy:
 wyzbycie (sprzedaż, zamiana, darowizna, przekazanie w spadku, zrzeczenie)
 obciążenie rzeczy, czyli ustanowienie praw rzeczowych ograniczonych (w postaci zastawu, hipoteki, użytkowania, służebności)
 ustanowienie praw obligacyjnych (prawo do wynajęcia, wydzierżawienia, użyczenia, pożyczki
Administrowanie to korzystanie z zasobów poprzez działania z ludźmi i poprzez ludzi w zakresie określonym przez właściciela tych zasobów.
Rozdział administrowania od prawa własności zasobów (brak prawa do rozporządzania, a tylko do korzystania)
Do szczegółowych uprawnień korzystania zaliczyć możemy:
 używanie odpowiadające właściwościom i przeznaczeniu mienia
 zużycie (zgodne z wolą właściciela)
 zniszczenie (jeśli wynika to z procesów technologicznych)
 przekształcenie
 użytkowanie (z prawem pobierania pożytków)
ZARZĄDZANIE I ADMINISTROWANIE NA RÓZNYCH SZCZEBLACH HIERARCHICZNYCH PODMIOTU GOSPODARCZEGO
Najwyższy szczebel (właściciel, walne zgromadzenie)
Naczelne kierownictwo (zarząd, dyrektor generalny)
Szefowie pionów i służb
Niższe kierownictwo, specjaliści
Niektórzy pracownicy wykonawczy
10 RÓL MENEDŻERA
 Sterujące
o inicjator (przedsiębiorca) – inicjuje działania zmierzające do efektywnego wykorzystania zasobów organizacji
o korektor – koryguje występujące w firmie zakłócenia
o negocjator – negocjuje z partnerami cele i warunki ich realizacji
o dysponent – rozdziela zadania i zasoby pomiędzy realizatorów zadań
 Interpersonalne
o przywódca – buduje relacje z podwładnymi, komunikuje się z nimi, motywuje
o reprezentant – buduje wizerunek kierowanego obszaru i jego otoczenie
o integrator (łącznik) – kształtuje system zewnętrznej i wewnętrznej integracji emocjonalnej i materialnej, kształtuje więzi organizacyjne
 Informacyjne
o monitor – poszukuje, zbiera i przetwarza informacje dotyczące kierowanego obszaru
o propagator – rozpowszechnia informacje niezbędne do sprawnego funkcjonowania obszaru kierowanego
o rzecznik – uzasadnia cele, plany oraz informacje o oczekiwaniach, nastrojach itp. panujących w organizacji
ZARZĄDZANIE
ADMINISTROWANIE
CZYNNIKI WYZNACZAJĄCE ROLE KIEROWNICZE
Charakter realizowanych zadań
Etap w cyklu życia organizacji
Strategia firmy
ROLE
KIEROWNICZE
Hierarchiczne umiejscowienie stanowiska
Wykorzystanie technologii
Dojrzałość podwładnych
KONCEPCJE ZMIAN ROLI KIEROWNIKA
Przedsiębiorca-właściciel
Otoczenie spokojne-przypadkowe
Orientacja przedsiębiorcza
Zarządzanie przez doświadczenie
Lata 1820-18880
Kierownik specjalista
Otoczenie spokojne-zestrukturalizowane
Orientacja produkcyjna
Zarządzanie funkcjonalne
Lata 1880-1930
Kierownik generalista
Otoczenie mało zróżnicowane
Orientacja planu jako celu
Zarządzanie marketingowe
Lata 1945-1980
Przedsiębiorca-generalista (specjalista)
Otoczenie „burzliwe pole”
Orientacja globalna
Zarządzanie strategiczne
Lata 1970-
ORIENTACJA
PROBLEM
MAKSYMA
PRZEDSIĘBIORCZA
Jak wzrosnąć w siłę?
Jak być najbardziej ekspansywnym?
Wygra silniejszy i bardziej bezwzględny
PRODUKCYJNA
Jak być najtańszym na rynku?
Wygra wydajniejszy (bardziej perfekcyjny)
MARKETINGOWA
Jak trafić do największej liczby odbiorców (potencjalnych)?
Wygra ten, kto najlepiej zaspokoi oczekiwania potencjalnych klientów
GLOBALNA
Jak uczynić potencjał przedsiębiorstwa najbardziej produktywnym?
Wygra najlepiej przewidujący przyszłość i umiejący najlepiej się do niej dopasować
Dokąd poprowadzić
organizację? Jak zintegrować
ludzi w organizację?
(jak zapewnić lojalność i
zaangażowanie personelu?)
Jak podzielić i komu
przydzielić zadania?
Jak zapewnić „techniczną”
sprawność realizacji zadań?
TEORIA McGregora
Teoria X
Człowiek typu X jest niechętny pracy, o słabych kwalifikacjach, praca jest dla niego utrudnieniem, trzeba go zmuszać do pracy.
Teoria Y
Praca jest dla człowieka typu Y wartością samą w sobie, jest to człowiek inteligentny, z dużą chęcią do pracy, o dużych kwalifikacjach.
SPECJALISTYCZNE KWALIFIKACJE KIEROWNIKA
Umiejętności techniczne – znajomość określonej dziedziny wiedzy
Umiejętności społeczne – zdolność do pracy z innymi jako członek grupy i kierownik grupy
Umiejętności koncepcyjne – zdolność do widzenia organizacji jako całości, rozumienie związków pomiędzy częściami, znajomość wzajemnych wpływów pomiędzy organizacją a otoczeniem (Przemysł – Społeczność – Świat)
Naczelne kierownictwo
Menedżerowie średniego szczebla
Menedżerowie nadzorujący
Pracownicy operacyjni
Menedżerowie wyższego szczebla Umiejętności wywierania wpływu:  przywództwo  motywowanie  komunikowanie się  badanie morale  trening i rozwój  pomoc i wsparcie  przekazywanie uprawnień Umiejętności koncepcyjne:  planowanie  organizowanie  organizowanie systemów  analiza problemowa  podejmowanie decyzji  koordynowanie  kontrolowanie  planowanie
Menedżerowie średniego szczebla 35%
30% 35%
Menedżerowie nadzorujący 25%
50%
Umiejętności techniczne
Obowiązki operacyjne 25%
Personel operacyjny
STRUKTURA CZYNNOŚCI KIEROWNICZYCH
W ZALEŻNOŚCI OD SZCZEBLA HIERARCHICZNEGO
czynności kierwonicze
czynności wykonywane uniwersalnie
czynności specjalistyczne
Szczebel brygadzisty
czynności kierwonicze
czynności wykonywane uniwersalnie
czynności specjalistyczne
Szczebel tzw. brygadzisty pracującego
czynności kierwonicze
czynności wykonywane uniwersalnie
czynności specjalistyczne
Szczebel dyrektora przedsiębiorstwa
FUNKCJE ZARZĄDZANIA
 Planowanie
o prognozowanie przyszłych wyników
o wyznaczanie misji, strategii, celów
o ustalanie procedur
o ustalanie zasobów
o harmonogram działania
o standardy i mierniki
o budżet
 Organizowanie
o budowa struktury organizacyjnej
o pozyskanie zasobów
o podział zasobów na poszczególne stanowiska
o ustalanie bieżących problemów
 Motywacja
o rozpoznawanie oczekiwań pracowników
o budowa systemu motywacyjnego
o ocena pracy i pracowników
o stosowanie narzędzi motywacyjnych
 Kontrola
o monitorowanie przebiegu pracy
o identyfikacja uzyskanych wyników
o porównanie z planem
o ustalenie różnic
o podjęcie działań koordynacyjnych
ISTOTA I ETAPY PLANOWANIA
POZIOMY PLANOWANIA (STRATEGICZNY, TAKTYCZNY, OPERACYJNY)
MISJA, CELE STRATEGICZNE, STRATEGIA
Istotą planowania jest zaplanowanie przyszłych celów i działań służących realizacji celów.
Etapy planowania:
 uświadomienie bądź określenie celu dla kierowanej jednostki
 budowa przesłanek planistycznych (przewidywane przyszłe warunki realizacji planu)
 projektowanie realnych wariantów planu
 wybór wariantu uznanego za najlepszy
 opracowanie szczegółowych planów pochodnych
Hipotezy planistyczne formułuje się w warunkach:
 pewności
 ryzyka
 niepewności
NIEPEWNOŚĆ, RYZYKO, PEWNOŚĆ W PLANOWANIU
Planowanie strategiczne
Planowanie taktyczne
Planowanie operacyjne
SPOSOBY BUDOWANIA PRZESŁANEK PLANISTYCZNYCH:
Przewidywanie przyszłości może opierać się na założeniach, że w stanowiącej okres przewidywań przyszłości:
 nie nastąpią istotne zmiany warunków realizacji celu
 zmiany warunków będą miały charakter dającej się przewidywać tendencji rozwojowej
 zmiany warunków będą miały charakter cykliczny
 zmiany warunków Y będą istotnie uzależnione od zmian warunków X
 zmiany przyszłych warunków Y będą przebiegały analogicznie do mających miejsce w przeszłości lub w innym obszarze działania – zmiana warunków X
POSZUKIWANIE I ANALIZA MOŻLIWYCH WARIANTÓW OSIĄGNIĘCIA CELU OBEJMUJE:
Niepewność
Ryzyko
Pewność
 opracowanie możliwych do zastosowania, w przewidywanych warunkach, sposobów osiągnięcia celu
 projekcję szeroko rozumianych pozytywnych i negatywnych skutków zastosowania opracowanych wariantów osiągnięcia celu
WYBÓR WARIANTÓW REALIZACJI CELU:
Kryteria oceny wariantów:
1. poziom prawdopodobieństwa osiągnięcia celu i oczekiwanego przebiegu procesów (poziomu ryzyka)
2. zakres rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
a. kryterium osobiste
b. kryterium grupowe
c. kryterium ogólnoorganizacyjne
d. kryterium ogólnopaństwowe
e. kryterium ogólnoludzkie (globalne)
3. horyzont czasowy rozpatrywanych skutków realizacji wariantu:
a. operatywne
b. taktyczne
c. strategiczne
4. syntetyczne miary sprawności sposobu osiągnięcia celu:
a. skuteczność
b. korzystność
c. ekonomiczność
Misja firmy
Cele strategiczne
Analiza strategiczna
Zasoby firmy
Techniczne Kadrowe Finansowe
Stan otoczenia
Polityczno-prawne Ekonomiczne Techniczne Społeczne
Strategia firmy
Strategia personalna
Strategia marketingowa
Strategia techniczna
Strategia ekonomiczna
POZIOM STRATEGICZNY
Zadania:
Planowanie kadr Nabór Rozwój Motywowanie Ocena
Selekcja I Kwalifikacje
Zatrudnienie
Określenie profilu kandydata
Wybór odpowiednich osób z bazy danych
W razie braku takich – działania rekrutacyjne
Zbieranie i relacje do dokumentacji
Wyselekcjonowanie kandydatów w wywiadzie szczegółowym
Sporządzenie umowy i jej podpisanie
MISJA:
 potrzeby które chce się zaspokajać swoją działalnością
 domena działalności firmy (podstawowe branże w których ma działać)
 segmenty rynku do którego firma adresuje swą działalność
 kluczowe wyróżnienia firmy od innych
FUNKCJE:
 ukierunkowująca
 integrująca
 stabilizacyjna
 inspirująca
 uwiarygodniająca
OTOCZENIE BLIŻSZE – wszystkie jednostki, z którymi współpracuje firma (odbiorcy, dostawcy, konkurenci, urzędy administracyjne)
OTOCZENIE DALSZE – warunki w jakich działa firma
STRATEGIA
W sposób uproszczony można strategie określić jako długofalową politykę przedsiębiorstwa wyznaczającą zasadnicze dla niego kierunki i reguły działania, niezbędne dla osiągnięcia ważnych długofalowych celów.
 długi horyzont czasu
 kompleksowość
 skupienie wysiłków – pokazuje gdzie kierować strumień zasobów
ISTOTĄ PROCESU FORMUŁOWANIA STRATEGII JEST WIĘC DĄŻENIE DO ZNALEZIENIA ODPOWIEDZI NA PYTANIA:
 jaką pozycję zajmuje obecnie przedsiębiorstwo
 jakie są jego możliwości rozwojowe
 jaką pozycje chciałoby zająć w przyszłości
 jakie cele chce osiągnąć w okresie strategicznym tj. okresie na jaki jest opracowana strategia
 co mu utrudnia obecnie i co może utrudniać w przyszłości osiągnięcie pożądanej pozycji
POZIOM TAKTYCZNY
POZIOM OPERACYJNY (PRODUKCYJNY)
 co powinno i co musi uczynić aby przesunąć się z pozycji zajmowanej obecnie na pozycję pożądaną w przyszłości czyli osiągnąć sukces
STRATEGIE
OFENSYWNE STABILIZACYJNE DEFENSYWNE
NA PRODUKCIE NA RYNKU FINANSOWA
(w tym miejscu notatki są dość mętne;))
ZASADY FUNKCJI PLANISTYCZNYCH:
 zasada elastyczności planowania – plany podlegają modyfikacji w trakcie realizowania
 zasada ciągłości (plan jest przesuwany w czasie np. po kwartale jest opracowywany plan roczny, po kolejnym kwartale kolejny plan roczny itd.)
 zasada wszechobecności – musi objąć wszystkie działania firmy
 zasada wariantowości planowania – budujemy możliwie dużo wariantów by móc wybrać najlepszy
STUKTURA ORGANIZACJI JAKO NARZĘDZIE ZARZĄDZANIA (STATYCZNE, DYNAMICZNE I PRZESTRZENNE)
 istota i ujęcie struktury organizacyjnej
 elementy i funkcje struktury organizacji
 klasyczne struktury organizacyjne
 struktury zdecentralizowane (dywizje i holdingi)
 struktury elastyczne (macierzowe)
CO TO JEST STRUKTURA ORGANIZACYJNA
Struktura organizacyjna to podział władzy w organizacji, to ilość i rodzaj zadań, stanowisk i komórek oraz ich układ pionowy i poziomy wraz z powiązaniami między nimi.
UJĘCIE STATYCZNE
WYDZIAŁ OBRÓBKI I SKRAWANIA
MISTRZ PRACY TOKARSKIEJ
STANOWISKO T1
STANOWISKO T2
STANOWISKO T3
MISTRZ GRUPY WIERTARSKIEJ
STANOWISKO W1
STANOWISKO W2
STANOWISKO W3
MISTRZ GRUPY SZLIFIERSKIEJ
STANOWISKO S1
STANOWISKO S2
STANOWISKO S3
UJĘCIE DYNAMICZNE – struktura w ujęciu dynamicznym pokazuje procedury współpracy pracowników organizacji w czasie.
GNIAZDO TOKAREK GNIAZDO WIERTAREK
GNIAZDO SZLIFIEREK
ELEMENTY STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
 funkcje, zadania
 stanowiska
 komórki (sekcje, działy, piony)
 więzi organizacyjne
Funkcja to wiązka czynności wyróżniających się wspólną cechą jakościową systematycznie wykorzystywanych w danej organizacji (a więc wykonywanych ciągle lub w określonych interwałach). Tą cechą jakościową jest podobieństwo rodzajowe zadań:
 ze względu na rodzaj funkcji
 ze względu na szczebel
Stanowiska:
 kierownicze
 wykonawcze
 specjalistycznych doradców
 realizujące zadania kreatywne
 stanowiska wykonujące zadania rutynowe
Stanowiska wykonawcze są łączone w sekcje albo działy.
T1
T2
T3
W1
W2
W3
S1
S2
S3
P1
P2
P3
Piony składają się z działów
Więź organizacyjna – wzajemna relacja między stanowiskami, komórkami i szczeblami.
1. więzi hierarchiczne – wynikają ze szczególnego charakteru struktury, istotną cechą wyróżniającą ją od innych więzi jest to że organ podległy służbowo ponosi odpowiedzialność jedynie przed organem kierowniczym znajdującym się w ciągu hierarchicznego podporządkowania, niezależnie od tego kto dane zlecenie wydał
2. więzi funkcjonalne – zwane inaczej więziami fachowego doradztwa
Komórki zwane sztabowymi lub funkcjonalnymi obarczano następującymi zadaniami wspomagającymi pracę przełożonych kierujących firmą:
 wspomaganie merytoryczne procesu planowania, organizowania, motywacji i kontroli pracy podwładnych, realizowanego przez przełożonych liniowych
 wspomaganie merytoryczne zadań realizowanych przez stanowiska wykonawcze
 prowadzenie merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk i komórek organizacyjnych stosowanie do przydzielonych zadań i kompetencji
Komórki funkcjonalne nie mają prawa egzekwować odpowiedzialności, te uprawnienia zarezerwowane są dla zwierzchników służbowych.
CZYNNA ROLA KOMÓRKI FUNKCJONALNIE WSPOMAGAJĄCEJ
Dyrektor naczelny
Dyrektor ds. Pracowniczych
Dyrektor ds. Produkcji
Pracownia Psycho-Społeczna
Kierownik Wydziału
Oferta
Pytanie
KOMÓRKA FUNKCJONALNA JAKO OBLIGATORYJNY KONSULTANT
OBOWIĄZEK UZYSKANIA KONSENSUSU PRZEZ JEDNOSKI WSPÓŁPRAUCJĄCE
Odpowiedź
Dyrektor naczelny
Dyrektor ds. Pracowniczych
Dyrektor ds. Produkcji
Pracownia Psycho-Społeczna
Kierownik Wydziału
Obowiązek konsultowania się
Jakie predyspozycje ma pracownik X
Charakterystyka pracownika X
Dyrektor naczelny
Dyrektor Handlowy
Dyrektor Ekonomiczny
Dyrektor Technologiczny
Zaopatrzenie
Ekonomiści
Technolodzy
Wspólne stanowisko
KOMÓRKA FUNKCJONALNA Z PRAWEM „VETA”
3. więzi informacyjne – jednokierunkowe lub wzajemne powiadamianie się o wszelkich stanach rzeczy i działaniach niezbędnych do zrealizowania zadania złożonego
TREŚĆ TREŚĆ ODEBRANA
Kanał – droga jaką przebywa informacja od nadawcy do odbiorcy, również techniczny sposób przekazywania.
Odbiorca – może nim też być maszyna
Źródłem strat informacji są szumy czyli czynniki zakłócające. Ich źródłem są:
Dyrektor ds. Pracowniczych
Dyrektor ds. Produkcji
Pracownia Psycho-Społeczna
Kierownik Wydziału
Prawo „veta”
Czy pracownik X może pracować na stanowisku
Zgoda lub zakaz
Dyrektor naczelny
NADAWCA
ODBIORCA
Kanał
SZUMY
 czynniki psychospołeczne (brak motywacji do dzielenia się informacjami, wynikający z chęci posiadania władzy, niechęć odbiorców do uzyskania pełnej informacji, nieumiejętność, brak kwalifikacji nadawcy i odbiorcy
 czynniki organizacyjne – nadmierne wysmuklenie struktur, zbyt wielka ilość szczebli pośrednich, nadmierna centralizacja struktur u uprawnień decyzyjnych, zaabsorbowanie czasowe
 czynniki techniczne
4. więzi techniczne – więź ta jest pochodną struktury procesów, realizowanych jako ciąg zadań niezbędnych do wykonania zadania złożonego (jej parametry wyznacza struktura procesu), tak więc struktura procesu wyraża kolejność realizacji zadań na przedmiocie działania, przez poszczególne stanowiska pracy
PARAMETRY (WYMIARY) STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ
Parametr (cecha) struktury
Charakterystyczne elementy
Specjalizacja
specjalizacja stanowisk i komórek organizacyjnych, specjalizacja ról, wykształcenia i zawodów, specjalizacja funkcji
Hierarchizacja
rozpiętość kierowania, liczba szczebli kierowania, system jedno i wielowymiarowy, struktury płaskie i smukłe, proporcje stanowisk kierowniczych, pomocniczych i wykonawczych
Poziom centralizacji
podział władzy, uprawnienia i odpowiedzialność kluczowych stanowisk kierowniczych, alokacja odpowiedzialności pomiędzy zarządem a jednostkami produkcyjnymi
Poziom formalizacji
określenie wzorów i przepisów regulujących postępowanie, zaprojektowanie dokumentów organizacyjnych
Poziom standaryzacji
określenie stopnia typowości działań występujących regularnie (planowania, kontroli, informowania i sprawozdawczości) standaryzacja procedur, typizacja definicji ról organizacyjnych, wymagań kwalifikacyjnych, sposobu wynagradzania – standaryzacja ról
ELEMENTY SKŁADOWE ORGANIZACJI CAŁKOWITEJ
Organizacja całkowita
Potencjalny poziom formalizacji
Organizacja poddająca się formalizacji
Organizacja niepoddająca się formalizacji (organizacja pozaformalna)
Pożądany poziom formalizacji
Organizacja formalizowana
Organizacja nieformalizowana
Rzeczywisty poziom formalizacji
Organizacja nieformalna
Rzeczywista organizacja formalna
Organizacja niesformalizowana
η (ni) sprawność
h liczba przepisów w organizacji
η optimum formalizacji
A B C
N P
h
Linie obrazują poziom sprawności w instytucji w zależności od stopnia formalizacji
N – niedoformalizowana
P – przeforamlizowana
A – np. organizacja charytatywna
B – np. przedsiębiorstwo, bank
C – np. straż pożarna, policja
Wszystkie organizacje na tym rysunku są na tym samym poziomie sprawności.
OTOCZENIE
STRATEGIA
KADRY
STRUKTURA KULTURA
12,06
WARUNKI WYKORZYSTANIA STRUKTUR PIONÓW FUNKCJONALNYCH:
 małe i średnie firmy
 mała dywersyfikacja
 duże podobieństwo produktów funkcji
 potrzeba rozwoju i/albo utrzymanie skomplikowanej technologii, gdy trzeba tworzyć grupy specjalistów dzielących się wiedzą
 silna presja konkurencji cenowej, można osiągnąć ekonomikę skali poszczególnych funkcji i obniżyć koszty produkcji
 wymogi ścisłej kontroli jakości, umożliwia doskonalenie ludzi w obszarach funkcjonalnych
SPECJALIZACJA WG KLIENTÓW
SPECJALIZACJA REGIONALNA
Dyrektor naczelny
W-ce dyrektor ds. technicznych
W-ce dyrektor ds. finansowych
W-ce dyrektor ds. marketingu
W-ce dyrektor ds. produkcji
W-ce dyrektor ds. pracowniczych
Szef sprzedaży hurtowej
Szef sprzedaży dla instytucji
Szef sprzedaży rynkowej
Dyrektor naczelny
W-ce dyrektor pionu krajowego
W-ce dyrektor Europy
W-ce dyrektor Ameryki Łacińskiej
W-ce dyrektor regionu Pacyfiku
Szef na region północny
Szef na region wschodni
Szef na region zachodni
Szef na region południowy
SPOSOBY FINANSOWANIA DZIAŁALNOŚCI OGNIW PODSTAWOWYCH W ORGANIZACJI SCENTRALIZOWANEJ I ZDECENTRALIZOWANEJ
kierunki przepływu środków pochodzących z przychodu
kierunki przepływu środków przeznaczonych na nakłady
STURKTURY – ZDECENTRALIZOWANE (Dywizjonalne i holdingowe)
ELASTYCZNE (macierzowe)
Otoczenie staje się otoczeniem turbulentnym, nieprzewidywalnym, szybko zmieniającym się, postęp techniki i wiedzy, zmiany w oczekiwaniach klientów, coraz większa indywidualizacja oczekiwań klienta, oczekiwania na produkt „szyty na miarę”
Zmiany w pracownikach – ludzie o coraz wyższych kwalifikacjach, coraz lepiej zaspokajający potrzeby podstawowe, o coraz wyższych oczekiwaniach zaspokajania potrzeb samorealizacji
STRUTKTURY ZDECENTRALIZOWANE
Decentralizacja struktury – przekazanie uprawnień i odpowiedzialności do samofinansowania się najniższym ogniwom w strukturze.
FRAGMENTY STRUKTURY DYWIZJONALNEJ (SEKTOROWEJ)
Dyrektor naczelny
Planowanie strategiczne
Projektowanie organizacji
Polityka i gospodarka kadrą kierowniczą
Polityka finansowa
Sektor wyrobu A
Sektor wyrobu B
Sektor wyrobu C
Badania i rozwój
Planowanie operacyjne i sprawozdawczość
Zaopatrzenie
Produkcja
Zbyt
ORGANIZACJE DYWIZJONALNE
Faza przedprodukcyjna
Faza produkcyjna
Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali
Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za produkcję
Odpowiedzialność centrali
Faza przedprodukcyjna
Faza produkcyjna
Faza poprodukcyjna
Odpowiedzialność centrali
Dywizja jako jednostka odpowiedzialna za wyniki
Odpowiedzialność centrali
Faza przedprodukcyjna
Faza produkcyjna
Faza poprodukcyjna
Dywizja jako strategiczna jednostka biznesowa
SCHEMAT STRUKTURY KAPITAŁOWEJ DZIAŁALNOŚCI GOSPODARCZEJ
Holding nie jest podmiotem prawnym (nie ma osobowości prawnej), jest to grupa (zrzeszenie kapitałowe) finansowa jednostek będących samodzielnymi podmiotami prawnymi.
Podmiot nadrzędny
Spółka – matka
Spółki związane (<20%)
Spółki – córki
stowarzyszone (20-50%)
Spółki – córki
zależne (>50%)
Podporządkowanie kapitałowe
Podporządkowanie założycielskie
CECHY CHARAKTERYSTYCZNE ZDECENTRALIZOWANYCH ORGANIZACJI GOSPODARCZYCH TYPU DYWIZJONALNEGO I HOLDINGOWEGO
Parametr
Przedsiębiorstwo zdecentralizowane typu dywizjonalnego
Przedsiębiorstwo zdecentralizowane typu holdingowego
Główne cechy wyróżniające
Subsamodzielne ekonomicznie jednostki gospodarcze pozbawione osobowości prawnej, kierowane strategicznie przez centralę, posiadającą przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach
Subsamodzielne ekonomicznie jednostki posiadające osobowość prawną, kierowane przez centralę, posiadającą przeważające udziały kapitałowe w tych jednostkach
Pomocnicze cechy wyróżniające
W kontaktach z otoczeniem dywizja występuje jako część składowa przedsiębiorstwa w ramach posiadanych pełnomocnictw
W kontaktach z otoczeniem, jednostka organizacyjna występuje jako samodzielna z punktu widzenia prawa jednostka gospodarcza
Centrala ponosi odpowiedzialność prawną w pełnym zakresie za operacje oddziałów
Centrala ponosi odpowiedzialność prawną za operacje oddziałów do wysokości wkładu
Podatki płaci przedsiębiorstwo „matka” (centrala przedsiębiorstwa)
Podatki płacą bezpośrednio firmy wchodzące w skład holdingu
Problemy finansowe jednej z samodzielnych jednostek mogą być rozwiązane przez centralę poprzez transfer środków z innych jednostek
W organizacji dywizjonalnej występuje całość finansowo –prawna
W holdingu problemy finansowe jednej firmy nie są automatycznie przenoszone na inną
Sposób oddziaływania centrali na jednostki służebne
Hierarchia zwierzchnictwa
Oddziaływanie poprzez przenoszenie udziałów finansowych
KIEROWNICTWO HOLDINGU MA TRZY PODSTAWOWE SPOSOBY WPŁYWU NA PRZEDSIĘBIORSTWA ZALEŻNE
 przewaga głosów w organach spółki-„córki”, ze względu na kontrolny pakiet akcji
 powiązania personalne
 powiązania finansowe
RODZAJE HOLDINGÓW
 najbardziej zdecentralizowany jest czysty holding finansowy, matka nie ingeruje w sposób bezpośredni w działalność firm córek, dokonuje tylko transferu finansów (swoich udziałów) z jednych (mniej efektywnych) firm do innych (bardziej efektywnych). W ten sposób motywuje firmy córki do efektywności.
 strategiczny holding zarządzający, firma matka opracowuje dla holdingu strategię, kierunki rozwiązań organizacyjnych, systemy informacyjne, mechanizmy, narzędzia zarządzania
 operacyjny holding zarządzający, firma matka realizuje dla firm córek wybrane fundusze operacyjne np. zakupy, magazynowanie, sprzedaż, badania rynku
PODSTAWOWE ZALETY ROZWIĄZAŃ TYPU HOLDINGOWEGO
 możliwość finansowania przedsiębiorstw należących do holdingu przez wykorzystanie środków na rzecz innych podmiotów gospodarczych wchodzących w skład holdingu
 możliwość omijania ograniczeń wynikających z ustawodawstwa antymonopolowego
 rozłożenie ryzyka inwestycyjnego (firma matka podejmując działalność gospodarczą o wysokim poziomie ryzyka, np. finansowanie badań lub nowych uruchomień, wydziela samodzielny podmiot gospodarczy działający na własne ryzyko)
 zachęta dla inwestorów zewnętrznych do zaangażowania środków w przedsięwzięcia realizowane przez holding w ramach spółki córki
A)
B)
KIEDY PREFEROWAĆ DYWIZJĘ
 gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności a zależy nam na łatwości transferu kapitału
 gdy zależy nam na zmniejszeniu ogólnych kosztów zarządzania, większej operatywności zarządzania, łatwości przegrupowywania sił i środków (taktycznego i operatywnego)
 duży zakres kooperacji wewnętrznej-dywizja pracuje na swoje potrzeby, nie sprzedaje swoich produktów na rynek, tylko wytwarza na potrzeby firmy
KIEDY PREFEROWAĆ HOLDING
 możemy wyodrębnić nie powiązane ze sobą obszary działalności
 gdy chodzi o przyciągnięcie obcego inwestora
 gdy mamy obszary o zróżnicowanej rentowności i o wysokim zagrożeniu ich bytu (mniejsze ryzyko matki)
 większe poczucie odpowiedzialności za losy jednostki ze strony organów nią zarządzających
PROCES TWORZENIA STRUKTURY MACIERZOWEJ
a) Stałe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg specjalizacji funkcjonalnej)
Kierownik
Naczelny
Produkcja (P)
Finanse (F)
Handel (H)
F1
F21
F3
P1
H1
P2
P3
P3
H2
H3
b) Czasowe relacje w strukturze organizacyjnej (łączenie stanowisk lub komórek wg struktury organizacyjnej
Kierownik
Naczelny
Zadanie 2
Zadanie 1
Zadanie 3
F1
P11
H1
F1
F3
P2
P3
H2
P3
P4
H3
Kierownik
Naczelny
Produkcja (P)
Finanse (F)
Handel (H)
F1
F21
F3
P1
H1
P2
P3
P3
H2
H3
Zadanie 2
Zadanie 1
Zadanie 3
c) Macierz zależności organizacyjnych jako efekt nałożenia racji stałych i czasowych
ZALETY STRUKTUR MACIERZOWYCH
 elastyczność relacji na zmienne zapotrzebowania otoczenia
 możliwość łatwego zidentyfikowania i poprawy struktury zatrudnienia w firmie
 członkowie zespołu koncentrują się na zadaniach
 efekt synergii w podejmowaniu decyzji (wynik działania zespołu może być lepszy niż suma wyników działań indywidualnych)
 decentralizacja decyzji, decyzje podejmowane grupowo
 uwzględnienie wielu punktów widzenia przy podejmowaniu decyzji
 łatwość procesów koordynacji wewnątrz zespołów
NIEBEZPIECZEŃSTWA
 brak jedności kierowania w tej strukturze
 sytuacja niepewności pracownika, czyich decyzji właściwie ma słuchać
 konflikty o wpływy na linii kierownicy pionów-kierownicy zadań
 nierówna odpowiedzialność i uprawnienia kierowników zadań (kierownik funkcjonalny decyduje o czasie pracy, motywacji i ocenie pracowników)
 poczucie niepewności i tymczasowości u pracowników
 powrót ludzi do swoich komórek po wyjściu z zespołu
Struktury te można zastosować w określonych warunkach:
 kiedy otoczenie jest zmienne
 organizacja przeszła drogę formalnej, zdyscyplinowanej organizacji
MOTYWACJA
Motywowanie (motywacja w ujęciu czynnościowym) – to proces oddziaływania na ludzi w celu spowodowania ich pożądanych zachowań
Motywacja (w ujęciu rezultatowym) – to chęć zachowania w określony sposób, jako rezultat procesów motywowania zachowanie to powinno polegać na:
 czynnym działaniu pożądanym przez motywującego
 wstrzymaniu się od działania niepożądanego przez motywującego (tzw. działanie przez zaniechanie)
POTRZEBY
Spełnienie się:
 potrzeba tworzenia, uczestnictwa, pozycji socjalnej
Potrzeby własne:
 potrzeba rozumienia samego siebie, szacunku do własnej osoby
Potrzeby socjalne:
 potrzeba akceptacji, zrozumienia i sympatii środowiska
Potrzeba bezpieczeństwa:
 potrzeba poczucia bezpieczeństwa przed wszelkimi groźbami i katastrofami
Potrzeby fizjologiczne:
 potrzeba jedzenia, picia, ubrania się, dachu nad głową, etc.
POTRZEBA to subiektywnie odczuwany stan nierównowagi między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia.
POTRZEBA to subiektywny stan braku czegoś ważnego.
KSZTAŁTOWANIE SIĘ INDYWIDUALNEJ HIERARCHII POTRZEB
Pola zakreskowane to oczekiwania, a niezakreskowane to poziom zaspokojenia.
Najbardziej odczuwana w tej sytuacji jest potrzeba III (największa różnica między poziomem oczekiwań a poziomem ich zaspokojenia).
MODEL MOTYWACJI RICHARDSA-GREENLAWA
I
Potrzeby:
Samorealizacji
Wartościowania
Bezpieczeństwa
Fizjologiczne
II
Najsilniej niezaspokojona potrzeba
III
Napięcie
IV
Poszukiwanie obniżenia napięcia
V
Konstruktywne zachowanie w procesie rozwiązywania problemów
VI
Zachowanie defensywne
STRUKTURA PROCESU MOTYWACJI
Potrzeby:
-hierarchia
-struktura
-poziom zaspokojenia
Bodźce:
-strukturalne
-cenność i intensywność
-reguły stosowania
Zadania:
-wymagania i kwalifikacje
-warunki realizacji
-nakłady na realizację
Czy korzyści są wystarczające?
Czy są szanse na sprostanie wymaganiom realizacji zadania?
Przełożony:
-zgodność postępowania z regułami stosowania bodźców
Czy są wystarczające szanse wystąpienia oczekiwanych bodźców?
-koszty realizacji zadania
-koszty pozyskania kwalifikacji
-dolegliwości związane z wykonaniem zadania
Czy cenność spodziewanych wyników przewyższa cenność kosztów?
Wstrzymanie się od działania
Podjęcie działań
SYTUACJA PRZYMUSOWA – jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to zaspokojenie twoich potrzeb się pogorszy, jeżeli się dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.
SYTUACJA NĘCĄCA – jeżeli nie dostosujesz się do moich oczekiwań to twoja sytuacja się poprawi, jeżeli się nie dostosujesz twoja sytuacja nie ulegnie zmianie.
SKŁADNIKI SYSTEMU MOTYWACJI
1. Argumenty – odwołanie się do racjonalnych przesłanek, rozsądku bądź odczuć. Argumenty mogą być racjonalne lub emocjonalne.
2. Warunki motywacyjne – wszystko, co pracownik otrzymuje z tytułu pracy w firmie, np.: warunki BHP, klimat, stosunki międzyludzkie, poziom płac.
Cechy działania warunków:
 nie są związane z indywidualnymi wynikami pracownika
 poprawa warunków motywacyjnych nie wpływa na wzrost zaangażowania ludzi w proces pracy
 pogorszenie warunków motywacyjnych obniża poziom zaangażowania ludzi
CZYNNIKI HIGIENY – nazwa Herzberga dla powyższych narzędzi.
3. Bodźce – środki stosowane przez kierownictwo po wykonaniu zadania, które wpływają na zmianę zaspokojenia potrzeb pracownika.
Cechy charakterystyczne:
 związane są z poziomem uzyskanych wyników
 motywacyjnie działa obietnica otrzymania bodźca
KLASYFIKACJA BODŹCÓW ZE WZGLĘDU NA ICH FORMĘ
BODŹCE
BODŹCE MATERIALNE
(WYNAGRODZENIE)
BODŹCE NIEMATERIALNE
(POZAMATERIALNE)
Wynagrodzenia pieniężne
Wynagrodzenia niepieniężne
Bodźce dotyczące wykonawcy
Bodźce dotyczące pracy
Płace
Udziały
Kafeteria
Pakiety
ELEMENTY SYSTEMU WYNAGRODZEŃ
Funkcja rynkowa – równoważenie popytu i podaży na zasoby pracy.
Płaca stała – zarobek wynikający z umowy o pracę.
A. Płace
Płaca stała
Płaca zmienna:
premie
nagrody
dodatki
STI – Short Term Incentives
Bodźce krótkoterminowe
B. Udziały
Własnościowe:
opcje na akcje
akcje
Efektywnościowe:
udziały w zyskach
LTI – Long Term Incentives
Bodźce długoterminowe
WYNAGRODZENIA PIENIĘŻNE
ŚWIADCZENIA DODATKOWE (PERKS)
Wynagrodzenia
kafeteryjne
Wynagrodzenia
pakietowe
 transportowe (samochód służbowy, ryczałt samochodowy, prawo przelotu w klasie business, bezpłatne parkingi itd.
 mieszkaniowe (zakup mieszkania, opłaty za czynsz, pożyczki niskooprocentowane, na zakup lub remont mieszkania itp.)
 rekreacyjne (całkowicie lub częściowo odpłatny dostęp do urządzeń typu basen, korty, siłownia itp.)
 opłata za podróże turystyczne pracownika i rodziny
 wyjazdy szkoleniowo-rekreacyjne
 zdrowotne (opłata za usługi w wybranej lecznicy)
 komunikacyjne (opłaty za telefon lub Internet)
 wyposażenie w sprzęt ułatwiający pracę i komunikację (np. komputer)
 doradztwo podatkowe
 pakiety ubezpieczeń pracowniczych
 wycieczki
 dodatkowy płatny urlop lub krótszy tydzień pracy
 prawo do tańszego zakupu produktów firmy
Kafeteria – za określone osiągnięcia pracownik wybiera jedną z form gratyfikacji.
Wynagrodzenia pakietowe – dotyczą kadry kierowniczej, są stałe, negocjowane przy zatrudnieniu.
FORMY PŁACY ZASADNICZEJ
 system czasowy (dniówka, miesiąc)
 system akordowy (stawka za operacje lub produkt) – wysoka motywacyjność, brak odporności na zakłócenia organizacyjne, płaca nie jest stała w sensie wielkości
 system zadaniowy – pracownik otrzymuje wynagrodzenie za wykonanie zadania, to on decyduje o czasie wykonania
 umowa o dzieło
 prowizja
 kontrakt menedżerski
PODSTAWOWE CZYNNIKI RÓŻNIĄCE PŁACE INDYWIDUALNE
CELE SYSTEMU PŁAC
 stymulowania efektywności
 zatrzymywanie wysokokwalifikowanych pracowników
 pozyskiwanie odpowiednich pracowników
 innowacyjność
 zapobieganie konfliktom
 skłanianie do przestrzegania określonych procedur
SYSTEMATYKA BODŹCÓW NIEMATERIALNYCH
PŁACA INDYWIDUALNA
Zadanie
Wyniki
Przedmiotowo
określone
wymagania pracy
Stawki płac
Przedmiotowo
określone
wyniki
Warunki premiowania
Czynniki korygujące
Uwarunkowania rynku pracy
Struktura potrzeb
BODŹCE NIEMATERIALNE
Ukierunkowanie na pracę:
 organizacja pracy
 charakter realizowanych zadań
 partycypacja
 delegowanie uprawnień
Ukierunkowanie na wykonawcę:
 sprawiedliwa ocena
 awans hierarchiczny
 rozwój kwalifikacji
 propagowanie pożądanych zachowań
AUTORYTET to zdolność do sprawowania władzy bez konieczności osobistego kreowania zagrożeń lub zachęt.
Autorytet formalny – zdolność sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające ze statusu formalnego stanowiska.
Autorytet osobisty – zdolność do sprawowania władzy w oparciu o źródła wynikające z osobniczych cech i kwalifikacji danej osoby.
SPRAWOWANIE WŁADZY POPRZEZ
a) Bezpośrednie wywieranie wpływu b) pośrednie wywieranie wpływu
(w oparciu o autorytet)
zlecenie
bodźce
reakcja
Powodujący
Podwładny
Powodujący
Podwładny
Źródłem zagrożeń lub zachęt może być więc sprawujący władzę lub otoczenie w jakim działają podwładni (poddani władzy).
Uruchomienie zagrożeń oraz zachęt przez sprawującego władzę wiąże się najczęściej z dużymi nakładami.
Gdy źródłem zagrożeń lub zachęt jest otoczenie, zadaniem sprawującego władzę jest wskazanie jak uniknąć tych pierwszych lub jak spożytkować te drugie. Pozytywna weryfikacja tych umiejętności rodzi autorytet sprawującego władzę.
KONTROLA
Klasyczne rozumienie kontroli: Porównywanie stanu faktycznego z wymaganym, sprawdzanie, przegląd czegoś, nadzór nad kimś lub nad czymś, wgląd w coś.
Kontrola ma tu pasywny charakter, skupia uwagę na funkcji nadzorczej, nie uwzględnia jej roli sterującej.
Współczesne rozumienie kontroli: Kontrola jest procesem zmierzającym do panowania nad sytuacją, czyli co najmniej zapewniającym, aby:
 osiągane wyniki odpowiadały zaplanowanym
 ponoszone nakłady mieściły się w zaplanowanych wielkościach
 przebieg działań nie odbiegał od zamierzeń
 ujawniane były wszystkie zmiany warunków i dodatkowe możliwości
 podejmowane były odpowiednie działania, decyzje i działania korygujące
Kontrola obejmuje nie tylko wynik działań, ale także ich przebieg i koszty. Normy planistyczne są aktualizowane.
Kontrola jest działaniem polegającym na nadzorowaniu i korygowaniu stanów rzeczy oraz regulowaniu procesów realizowanych dla zapewnienia ich przyszłej sprawności.
ETAPY PROCESU KOTROLI Z WYSTĘPOWANIEM SPRZĘŻENIA ZWROTNEGO
Ustalenie norm
Mierzenie wyników
Ocena wyników
(porównanie z normami)
Działania pokontrolne
Przebieg działania
Korekta odchyleń
w przebiegu działań
Utrzymanie status quo
Korekta norm
Niezależnie od systemu oraz techniki kontroli, procedura każdego procesu kontroli powinna obejmować cztery podstawowe etapy:
1. ustalenie szeroko pojętych norm obejmujących zadania ilościowe (np. zmniejszenie braków o 1%, położenie 10m2 tynku w ciągu dnia) i jakościowe (np. poprawa uprzejmości obsługi klientów) normy powinny być wyprowadzone z celów firmy i mieć w miarę mierzalny charakter
2. mierzenie wyników polegające na ciągłym i/lub końcowym pomiarze wyników działań, które miały być przedmiotem kontroli (poprawa jakości produktów, wzrost wydajności pracy, wzrost sprzedaży, obniżka kosztu jednostkowego itp.)
3. ocena wyników działania czyli porównanie faktycznych wyników z pierwotnie ustalonymi normami oraz określenie tolerancji, czyli dopuszczalnego odchylenia od normy
4. podjęcie działań korygujących wówczas, kiedy wyniki nie odpowiadają normom w stopniu większym od założonych tolerancji, na tym etapie możliwe jest:
a. utrzymanie status quo, a więc zaniechanie jakichkolwiek korekt
b. podjęcie działań korygujących zapewniających zniwelowanie odchyleń w przebiegu działań
c. skorygowanie norm, jeżeli pierwotnie zostały one ustalone na zbyt wysokim lub zbyt niskim poziomie, względnie z jakichś powodów okazały się nierealistyczne
SYSTEM KONTROLI
kontrola wstępna
rzeczywisty stan i struktura zapasów
kontrola procesu
rzeczywisty przebieg procesu
kontrola ostateczna
rzeczywiste wyniki
NORMY
1. wyników
2. przebiegu procesu
3. środków realizacji
korekta stanu
Czy stan i struktura zapasów są zgodne z normą?
korekta norm
NIE
Czy proces przebiega zgodnie z normą?
NIE
korekta procesu
Czy wyniki są zgodne z normą?
korekta przyszłych norm
NIE
FUNKCJE KONTROLI
1. informacyjna – sygnalizacja stopnia realizacji zadań, efektów i nieprawidłowości
2. profilaktyczna – ułatwienie uniknięcia nieprawidłowości
3. korygująca (ochronna) – przywracanie stanu pożądanego
4. kreatywna – skłanianie do lepszych wyników
5. instruktażowa – wskazanie jak likwidować odchylenia i podpowiadanie rozwiązań
6. pobudzająca – wywoływanie zamierzonych zmian w osobowości kontrolowanych
Rola najstarsza – szukanie winnych, rola represyjna.
Rodzaje kontroli:
Kontrola operatywna:
 kontrola końcowa (kontrola akceptująca bądź odrzucająca) – jak uczyć się na błędach
 kontrola sterująca (kontrola procesów) – jak wyjść z błędu
 kontrola wstępna (wyprzedzająca) – kontrola która nie dopuszcza do błędów
PRZYCZYNY NIESPRAWNOŚCI KONTROLI POŚREDNIEJ (ZEWNĘTRZNEJ)
 niemożność precyzyjnego pomiaru parametrów wydajności, jakości i intensywności pracy kontrolowanych pracowników
 trudności w ustaleniu osobistej odpowiedzialności za realizację zadania
 wysokie nakłady na ustalenie przyczyn i osób odpowiedzialnych za niespełnienie norm
 zbyt późne ustalenie przyczyn i poziomu odchyleń od norm przez kontrolera zewnętrznego
PRZYCZYNY DZIAŁAŃ NIEZGODNYCH Z NORMAMI
 brak motywacji do działań zgodnie z celami i normami
 nierealność celów i norm działania
 wystąpienie czynników zakłócających procesy w stopniu uniemożliwiającym utrzymanie norm
 brak umiejętności, doświadczenia, zdolności oceny faktów oraz doboru metod działania
Kontrola zewnętrzna jest realizowana w sposób pośredni, bowiem organ kontrolujący nie jest bezpośrednim realizatorem procesu. Może mieć ona postać:
1. kontroli kierowniczej – czyli funkcji kierowania realizowanej przez organ hierarchicznie zwierzchni
2. kontroli funkcjonalnej – wykonywanej przez komórki funkcjonalne upoważnione do prowadzenia merytorycznego nadzoru nad pracą stanowisk nie podlegających im służbowo, np. pracownik działu głównego energetyki należącego do pionu technicznego może kontrolować gospodarkę energetyczną działów produkcyjnych należących do innego pionu organizacyjnego
3. kontroli instytucjonalnej – wykonywanej przez organy kontroli państwowej lub samorządowej, których uprawnienia kontrolne mają umocowanie w ustawodawstwie danego państwa np. NIK, Urzędy Skarbowe itp.
4. kontroli przez klienta – wykonywanej przez klienta zewnętrznego lub wewnętrznego, odbiorcą wyniku pracy jest wówczas partner, który będzie korzystał z efektów działań kontrolowanego, przewagą klienta jako kontrolera jest to, że nie jest on uwikłany w pracę obiektu kontrolowanego, nie jest też odpowiedzialny bezpośrednio za jego wyniki pracy
Cechy sprawnej kontroli:
1. mierzalność parametrów kontroli
2. obiektywizm kontrolującego
3. efektywność kontroli
a. wykonalność kontroli
b. skuteczność prewencyjna kontroli
c. ekonomiczność kontroli
4. elastyczność kontroli
5. strategiczne (kluczowe) punkty kontroli i parametry kontroli
6. kontrola przez wyjątki
7. aktualność kontroli
8. akceptacja kontroli
9. odpowiedzialność za wyniki kontroli przed przełożonym służbowym
PRZYKŁAD WYKRESU KONTROLNEGO
PROJETKOWANIE ORGANIZACI FIRMY
KIEROWANIE ZMIANĄ ORGANIZACYJNĄ
 istota, przyczyny, klasyfikacja zmian
 sprawność firmy w okresie zmian i jej determinanty
 cykl procesu zmian organizacyjnych
Zmiana – celowe i świadome wprowadzenie rozwiązań odmiennych od poprzednich. Szansa wyprowadzenia organizacji z kryzysu.
FAZY ROZWOJU SYSTEMÓW SPOŁECZNYCH
jednostka miary
czas
GLT
DLT
Górny limit tolerancji
Dolny limit tolerancji
x
Udział w
rynku
NIEPRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU NIEWŁAŚCIWEGO ICH PRZYGOTOWANIA
PRAWIDŁOWO ZDYSKONTOWANE ZMIANY Z POWODU WŁAŚCIWEGO ICH PRZYGOTOWANIA
Sprawność
instytucji
zmiany
I
II
III
Sprawność
instytucji
zmiany
I
II
III
RODZAJE ZMIAN ORGANIZACYJNYCH
PRZYCZYNY ZMIAN:
1. Wady „wrodzone” organizacji
a. wady konstrukcyjne modelu organizacji (model zawiera błędy merytoryczne i formalne już na etapie projektowania)
b. wady powstałe w czasie wdrażania modelu (niewłaściwie przygotowanie i wprowadzenie wydłuża czas wdrożenia oraz skutkuje korektami burzącymi istotę i cele zmiany)
2. Wady „nabyte” w trakcie funkcjonowania organizacji, niedostosowanie modelu organizacyjnego do warunków funkcjonowania pod wpływem:
a. zmiany wewnętrznych czynników strukturotwórczych:
i. zmiany zasobów ludzkich (struktura kwalifikacji, motywacji, kultury organizacji)
ii. zmiany zasobów materialnych (technicznych warunków wykonywania zadań tj. wyposażenia obiektów, materiały eksploatacyjne)
iii. zmiany zasobów finansowych (wielkość, struktura i sposób dysponowania środkami finansowymi stojącymi do dyspozycji organizacji
Zmiany
proaktywne
Zmiany
reaktywne
(nadążające)
Zmiany
cząstkowe
Zmiany
całościowe
Zmiany przez
doskonalenie
Zmiany
całościowe
Zmiany
przez przeobrażenie
Zmiany
przez dostosowanie
Zmiany
przez projektowanie
b. zmiany zewnętrznych czynników strukturotwórczych:
i. zmiany ustroju państwa lub założeń polityki gospodarczej, społecznej, ekologicznej itd.
ii. zmiany rynku dostawców (dostępność, sposób finansowania zakupów, warunki dostaw itd.)
iii. zmiany rynku odbiorców (poziom i struktura konkurencji, poziom życia konsumentów itp.)
iv. zmiany potencjału społecznego (poziom wykształcenia społeczeństwa, kultura spożycia, model jakości życia)
v. zmiany w szeroko rozumianej technice działania (rozwój wiedzy o poziomie działania organizacji, technologiach realizacji zadań)
PIĘĆ FAZ ROZWOJU ORGANIZACJI
Bezpośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu)
 czasowe wstrzymanie działalności podstawowej (produkcji, świadczenia usług itp.) nie eliminuje ponoszenia kosztów stałych
 koszty wymiany środków pracy
 koszty opracowania nowych produktów
 koszty szkolenia pracowników
 koszty zmiany szyldów, pieczątek, druków, oprogramowania
Pośrednie koszty zmiany (wymierne w pieniądzu):
Wielkość
organizacji
Małe
Duże
Dorosłe
Wiek
organizacji
Młode
Faza 1
Faza 2
Faza 3
Faza 4
Faza 5
Kryzys
przywództwa
Kryzys
autonomii
Kryzys
decentralizacji
Kryzys
decentralizacji
jakiś kryzys
Wzrost przez
kreatywność
Wzrost przez
formalizację
Wzrost przez
koordynację
Wzrost przez
delegowanie uprawnień
Wzrost przez
współdziałanie
Zmiany ewolucyjne
Zmiany rewolucyjne
 koszty zgromadzenia produktów gotowych w celu zachowania ciągłości oferty wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów przeznaczonych na ten cel)
 obniżenie cen produktów schodzących z oferty
 koszty zgromadzenia zapasów nowych produktów przed oficjalnym uruchomieniem sprzedaży wraz z kosztami zamrożenia środków obrotowych (oprocentowanie kredytów przeznaczonych na ten cel)
Niewymierne w pieniądzu koszty zmian
 zaangażowanie członków instytucji w dodatkowe czynności związane ze zmianą, co powoduje wzrost kosztów funkcjonowania instytucji bądź obniża sprawność realizowania zadań podstawowych
 osłabienie sprawności wykonywania nowych zadań (zmiana zakresu, miejsca, czasu, sposobu) ze względu na brak wprawy
 wzmożenie nacisków na instytucje ze strony pracowników, traktują oni zmianę jako okazję do poprawy swojej sytuacji (negocjowanie stawek, zakresu działania)
 konieczność poświęcenia uwagi diagnozowaniu i usuwaniu oporów związanych ze zmianą, wzmożenie kontroli funkcjonalnej nowych rozwiązań
KRZYWA SPRAWNOŚCI INSTYTUCJI W OKRESIE ZMIAN
CZYNNIKI DECYDUJĄCE GŁĘBOKOŚĆ I CZAS TRWANIA DOŁKA
 głębokość i zakres zmian – im większy obszar te zmiany obejmują tym głębszy dołek
 poziom pozyskania wykonawców dla zmian
 przyjęta strategia wdrażania zmiany
 metody projektowania
 poprawność projektu
 preparacja zmiany wdrożenia
Poziom
sprawności
Czas
0
A
B
C
Minimalny
jeszcze
akceptowany
poziom sprawności
Maksymalny, jeszcze akceptowany
Czas oczekiwania na efekty
spadek
rozruch
eksploatacja
CZEGO NIE BYŁO NA WYKŁADACH A CO TRZEBA WIDZIEĆ:
Etapy procesów zmian
Metody projektowania zmian
Trójkąt kosztów Medlera
Przyczyny oporów
Sposoby radzenia sobie z oporami
Motywacja – charyzma jako źródło władzy
Motywacja w zależności od wielkości zadań
Prawo Yerrasa-Dodsona (??? Czy kogoś tam ???)
Radzenie sobie z niepewnościami
CYKL PROCESU ZMIAN ORGANIZACYJNYCH
START
Określenie potrzeb zmian
Preparacja procesu zmiany
Opracowanie projektu zmiany
Przygotowanie do wdrożenia
Rozruch
Kontrola
Monitoring
KONIEC
Etapy cyklu zmian
FAZA PREPARACJI
FAZA REALIZACJI
FAZA KONTROLI